Максим Батырев: «Лучше вместе покрасить забор, чем спеть в караоке»
Люди

Максим Батырев: «Лучше вместе покрасить забор, чем спеть в караоке»

Наш новый колумнист — о том, как из коллектива сделать команду.

20 Июня 2017

Максим Батырев — один из самых востребованных бизнес-тренеров страны, автор главной деловой книги этого года «45 татуировок продавана», теперь ведет в «Нации» свою колонку. Он уже рассказывал, как подготовиться к важным переговорам (читайте здесь). Новая тема: тимбилдинг, который действительно нужен.



Начну с бесполезного и даже вредоносного способа объединить свою команду, однако именно он лучше всего прижился в нашей стране. Речь о корпоративах. Лично я выступаю против и к тому же призываю участников своих мастер-классов: не устраивать пьянки просто так. Все эти праздники: 8 Марта, 23 Февраля, Новый год, день рождения компании — они отмечаются всякий раз независимо от успехов, которых добилась компания. То есть плохо сработали — все равно празднуем, Новый год же. Мне становится стыдно, когда вижу в метро пьяных мужчин, которые едут 7 марта домой после корпоратива. Завтра будут с бодуна поздравлять жену, маму, дочку с 8 Марта. Работодатели сами создают негативное отношение к работе со стороны семей.
Праздники общие, федеральные отдайте семье (дни рождения сотрудников тоже). Праздновать нужно свои победы, достижения компании. Это единственный повод собраться сходить в хороший ресторан, который сотрудники не могут позволить себе в обычное время. И тогда за столом они будут вспоминать, как это было тяжело, но они преодолели все преграды. Когда же корпоратив просто так, то разговоры за столом строятся вокруг «чернухи», слухов, сплетен, перемывания костей руководству. А что еще обсуждать? Это почва для интриг и корпоративной возни.

***

Чтобы сделать свой коллектив командой, нужно ответить на вопрос: мы работаем вместе, чтобы что? Какая у нас идеология, миссия, сверхзадача? Что мы делаем для этого мира, кроме как зарабатываем деньги? Кем мы станем через год, два, три?
Идеология — затертое и попранное понятие — важна для нашего человека, что бы там ни говорили. На этом, в общем, все и держится в России: вдесятером покорить Сибирь, ни пяди земли врагу, догнать и перегнать Америку.
Когда говоришь с людьми, которым в 1970-х было по 20-30 лет, понимаешь, они же были счастливы. Просыпались каждое утро, зная, что живут в самой лучшей стране. А потом страны не стало и идеологии тоже. «Вакуум заполняется дерьмом» — написал в своей книжке бывший владелец «Евросети» Женя Чичваркин. Готы, скинхеды, секты — почему это было так популярно в 90-х? Потому что людям нужно быть причастными к чему-либо. Человек — животное социальное, он не умеет жить один. Но если нет светлого, мы примыкаем к темному.

Корпоративный гимн — это уже демонстрация своей особенности. Это вычурность. Делу не помогает, а сектантством попахивает.

В мире бизнеса то же самое. Когда в вашем микрогосударстве нет идеологии, менеджерами будет просто невозможно управлять. Свою коммерческую службу я назвал когда-то СССР — Самый Сбытовой Сбыт России. Быть может, чуть пафосно, но лишь чуть. А в целом — как мы лодку назвали, так она и поплыла. Мы начали продавать больше всех в стране.
У нас была своя символика: такой инь-ян, только не черно-белый, а оранжево-синий. Оранжевый обозначал творческое начало и добрую атмосферу в коллективе, синий — дисциплину, стандарты и правила. У нас был свой талисман — заяц. Сбытовой Заяц мы его называли. И всем это нравилось. Нас всех это объединяло.
Были и попытки создать свой гимн, даже проводили конкурс на лучший гимн к 15-летию компании. Но он не прижился. Потому что гимн — это уже демонстрация своей особенности. Это уже вычурность. Делу не помогает, а сектантством попахивает: «Будь с нами навсегда, на всю жизнь». Не надо хотеть и ждать, что люди будут с вами работать всю жизнь.

***

Кажется, что 40 человек проще объединить в команду, чем 4000. Нет, наоборот. Люди в маленьком коллективе теснее связаны друг с другом. Сомнения высказываются вслух и затрагивают всех, быстрее распространяются сплетни.
У меня есть такая история. Однажды я поспорил со своими сотрудниками, что в одиночку подниму стадион «Петровский» на матче сборной России. Я потратил кучу энергии, но лишь полчаса времени, чтобы 30 тысяч человек на трибунах встали и 11 раз запустили «волну». Всего лишь полчаса.
Я называю это общим деланьем ерунды. Но это, конечно, не ерунда. Вспомните, как сборная Исландии возвращалась домой с чемпионата Европы: футболистов-героев (рыбаков и почтальонов) встречало на улицах полстраны. Полстраны отбивало ладонями определенный ритм. Вот это была команда из 150 тысяч человек!

***

Команду создает общее делание. Делание не ради процесса, а ради результата. Лучше вместе покрасить забор, чем спеть в караоке. И то, и другое — процесс, так в чем разница? Поход в караоке — ради того, чтобы вместе потусить. Такие вещи не объединяют людей. Тимбилдинговые игры в чистом виде тоже не всегда объединяют. Например, играть в мафию — тоже только ради процесса.
Мы своей коммерческой службой праздновали Новый полугод. У всех есть Новый год, а у нас был Полу-. В середине лета мы собирались большой компанией, выезжали на пляж и играли во что-то наподобие «Форта Боярд»: смысл был в том, какая команда придет первой к лагерю. Они все добирались к финишу уставшие, уже было не до того, чтобы пить, гулять, танцевать. Но мы по-настоящему отдыхали и через пару часов возвращались домой. А еще ставили номера, устраивали «капустники» в честь дня рождения компании. Это тоже моменты единения: люди придумывают, репетируют, распределяют участки ответственности. Конечно, кому-то это не нравилось — «Да ну вас с вашими корпоративными игрушками, я просто найм». Таких, даже если они показывают высокие результаты, система выдавит скорее всего. Приятие общих ценностей — это то первое, что можно требовать от сотрудника. Но если люди выпадают целыми группами, если половина не хочет этим заниматься, тогда возникают вопросы к руководству. А соответствуют ли насаждаемые вами традиции здравому смыслу? Не ересь ли это, не чепуха?


   ***

Люди должны вместе наваливаться на решение общих задач, проиграет один — всех потянет вниз. Это и отличает соратников от попутчиков.


Тимбилдинг — не отдельная разовая процедура, это базовая философия. Не так, что ты нанял тренера: давайте-ка за полдня создадим команду. Так это не работает. Каждый божий день нужно воспитывать в команде взаимовыручку. И даже взаимозависимость. Люди должны вместе наваливаться на решение общих задач, проиграет один — всех потянет вниз. Но часто ли у нас так бывает? Сотрудник радуется успеху коллеги — это же противоестественно для наших людей, привыкли завидовать.
В моем отделе продаж висела рында. Корабельный колокол. Если кто-то из сотрудников выполнял план, находил важного клиента, то он бил в этот колокол. Все остальные должны были похлопать, поздравить человека с победой. А я за этим следил. Если кто-то не хлопал — такой деструктивный, «токсичный» сотрудник вдруг попался — я звал его к себе на разговор. Объяснял, почему надо научиться радоваться за коллег. Сегодня ты поддерживаешь его, а завтра он тебя. Это и отличает соратников от попутчиков.
Хотя нужно признать, что в бизнесе, в мире денег, каждый в первую очередь играет сам за себя. Делиться успехами и деньгами никто особенно не стремится. Это особенно хорошо видно на совещаниях. Многие менеджеры воспринимают совещание как плацдарм, на котором можно отжать что-то в пользу своего подразделения. Очень редко я вижу компании, где руководитель обозначает проблему и на нее набрасываются все сотрудники, чтобы скорее решить ее.
Это все-таки восточная культура, не западная — когда кто-то останавливается, и это ведь тормозит весь процесс, люди добровольно помогают друг другу. Говорят, в японских компаниях происходит именно так.
Но стараться создавать такую среду взаимопомощи, безусловно, надо.

***

«Командир должен быть впереди на лихом коне», — говорил Чапаев. Руководитель должен личным примером вдохновлять людей, но держать при этом дистанцию. Запанибрата общаться с подчиненными плохо: люди теряют адекватность, начинают пытаться управлять шефом, перестают отдавать себя на работе. Все же очень просто: раньше человек работал с полной самоотдачей, чтобы заслужить право быть «любимой женой падишаха», а когда стал такой женой, все, можно расслабиться. Рекомендую посмотреть недавний фильм «Ледокол». Он как раз про это, про антикризисное управление. Там есть момент, когда капитан помогает на тросах поднимать какой-то предмет матросам. А старпом ворчит: «В наше время нас учили, шо команда трепещать должна перед капитаном, а шоб капитан сам занимался такелажем, да где это видано?» Старпом дело говорит.

***

Теперь резюмирую. Первое: команду создает общее делание. Корпоративы, совместные походы по клубам точно не улучшают бизнес-среду. Общее делание — это не только участие в рабочих проектах, но, может быть, даже в социальных, культурных.
Второе. Шеф — человек номер один. Я никогда не видел команду №1 с шефом №5. Это тот человек, который является образцом для подчиненных, не говорит о них плохо и всегда защищает их интересы.
Третье. Нужны сверхцели. То, чего не делали раньше. Если внутри компании побили все рекорды, замахивайтесь на отрасль в целом. Всякий раз — новый уровень.
Четвертое вытекает из предыдущих двух пунктов. Формирование светлой корпоративной культуры. Если мотивы топ-менеджера — исключительно личное обогащение и корысть, то никакой команды не будет. В таких компаниях есть ощущение натянутой струны. Потом знакомишься с руководителем и понимаешь, почему так. А бывает, заходишь — не компания, а праздник. Работа непростая, но люди улыбаются и глаза горят.
Пятое. Используйте активно нематериальную мотивацию. Таких способов множество. Если интересно, расскажу в другой раз.



ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: МАКСИМ БАТЫРЕВ: «СХВАТИЛ ТЕЛЕФОН И ШВЫРНУЛ В НЕГО ОБРАТНО». КАК ПОДГОТОВИТЬСЯ К ВАЖНЫМ ПЕРЕГОВОРАМ?