«Большая ошибка лидера — думать, что он хитрее всех»
Люди

«Большая ошибка лидера — думать, что он хитрее всех»

О новых лидерах России, которым сегодня по сорок лет, рассказывают участники Бизнес-школы  «Ростовского клуба-2015» Юрий Погребщиков и Владимир Усатюк.

автор Екатерина Максимова

6 Апреля 2016

Юрий Погребщиков, советник президента Торгово-промышленной палаты РО по промышленной политике, первый мэр Ростова-на-Дону (1991-93 годы)

Лидерство — это история про ростовский футбол. Сегодня мы лидеры чемпионата России. В прошлом году в это же время мы были кандидатами на вылет. Все, что тут еще говорить. Всегда и везде все дело в лидере, все дело в качестве управления.

Руководителем я всегда приходил на новое место в кризисные ситуации, когда все было проблемно. Первое, что я делал — изучал состояние проблемы изнутри и внешнюю среду. Смотрел, что происходит в мире, как выглядят лучшие образцы того, чем я занимаюсь. Контекст очень важен. Если его не учитывать, неизбежны ошибки. Помните, в конце 1990-х— начале 2000-х годах у нас была болезнь под названием «закупка оборудования секонд хенд». Вроде бы выгодно, и да, это лучше того, что есть у тебя на сегодня. Но все это обернулось тем, что на глобальном рынке мы не могли производить продукцию конкурентного качества. Потому что эти технологии весь мир уже пережил. Затраты понесли огромные, но не подумали, как будем развиваться, не мыслили стратегически.

Стратегия — это когда ты знаешь внешнюю среду и понимаешь свое место в соответствующем сегменте. Стратегическое лидерство — это способность вести проект в соответствии с твоим видением, ценностями и целями.  К сожалению, сегодня мы в этом не сильны. У нас не разработаны приоритетные направления, нет квалифицированных управленцев в необходимом количестве и качестве ни в экономике, ни в финансах, ни в промышленности. Исключение — оборонный сегмент, но он живет в особых условиях. Наша уязвимость на глобальном рынке связана именно с неэффективностью управления. Понимаете, ни один ветер не может быть попутным для капитана, если он не знает, в какой порт он идет.

Вроде бы сегодня мы вкладываем в образование. Но наши инвестиции в вузы — это инвестиции в стены и  в оборудование. Конечно, это очень важно. Но современный инженер — это не столько тот, кто может работать на современном оборудовании, сколько тот, кто умеет современно мыслить.  Сегодня крайне мало хороших инженеров. Я недавно столкнулся с тем, что среди выпускников технического вуза с красными дипломами не нашлось человека, который способен спроектировать редуктор. Мне сложно представить, как это возможно. Хорошо, что у меня нет медицинского образования, и я не удивлюсь сейчас чему-то другому. 

В 1986 году в нашей стране начались рыночные преобразования. Это значит, что известные 40 лет Моисея — время, достаточное для того, чтобы самосознание народа переродилось, закончится примерно в 2026 году. Всего десять лет нам осталось, если избежим катаклизмов. По моим соображениям, к власти тогда придут сегодняшние сорокалетние. К 2030 году, на который мы сегодня ориентируемся при всевозможных планированиях, им будем 55 лет. Идеальный возраст: хороший руководитель в 55 лет не знает работы, с которой не может справиться. Ему все равно, чем управлять — кирпичным заводом или Большим театром. Потому что управляешь не технологиями, управляешь людьми. Сегодняшние сорокалетние — это скамейка запасных, за которой надо следить постоянно. Это, в первую очередь, менеджеры, а не собственники. Потому что собственник имеет право ошибаться, он может упасть, а потом найти деньги и снова раскрутиться. А управленец ошибаться не должен. Очень важно само это движение — инерция успеха, где нет места провалам.


********

Настоящий менеджер создает свою команду по принципу «собрать лучших профессионалов», больше никак. На это надо решиться, потому что сразу понятно, что профессионалы — это сложные люди. Более того, нередко и неприятные в общении. И, конечно, они знают себе цену. Когда я, будучи мэром, подбирал себе замов, меня далеко не все понимали. «Юрий Борисович, как ты можешь их брать, ведь вот этот и  вон тот — они сами могут быть мэрами, надо брать преданных, а не самостоятельных». Нет, это неправильно. Потому что все, что ни сделают такие члены команды, это мой актив. Ну, кстати эти люди были востребованы в области и после моего ухода. Потому что для дела кроме «преданных людей» все же нужны самостоятельные и талантливые.

Когда я приходил на новое место и видел, скажем,  среднего бухгалтера, я начинал его «раскручивать». Платил деньги, чтобы он участвовал в конкурсах, привозил грамоты, которые я развешивал у него за спиной на рабочем месте. Зачем это? Чтобы человек ощущал себя личностью. Мог сам принимать решения, мог мыслить корпоративно.

Один из самых сложных моментов — делегирование своей власти. Лидер обязан оторвать от себя часть своей власти. Это очень болезненный момент, даже самым сильным он тяжело дается. Потому что всегда человек считает: лучше я сам пойду и сделаю. Нет! Когда вы видите над траншеей с поврежденной трубой водопровода и рабочими, устраняющими аварию, человека в пиджаке, который стоит и машет руками, знайте — это плохой руководитель. Задача руководителя — в том, чтобы в нужное время на аварийном участке оказались лучшие специалисты, но сам он должен в это время сидеть в кабинете.

Когда я переехал в Америку, мне пришлось решать ряд вопросов, связанных с моей адаптацией. Конечно, я их решил. И не увидел за все это время ни одного чиновника. Мне необходима была сложная операция. Своего хирурга до операции я не видел ни разу. А он был в курсе всех моих дел. Нет разницы, сенатор я или бомж, у меня есть болезнь, значит я его пациент. И он меня лечил. Это же не вопрос квалификации врача, ведь и у нас есть талантливые врачи, и не вопрос инновационного оборудования — это вопрос  качественного управления медицинской системой.

********

Еще один непростой момент — настоящий лидер всегда должен быть креативен. А, следовательно, он не может долго работать на одном месте. Иначе он натыкается на собственные решения, и объективность их оценок падает. Отсюда важное правило лидера — одним инструментарием нельзя пользоваться дважды. Все решения должны быть адекватны изменениям во внешней среде. Не пытайтесь взять две цели одним приемом. Во втором цикле исчезает ощущение поиска, ты думаешь, что все знаешь. Но прошлое решение скорее всего не сработает.

В качестве примера расскажу вам, как мы реанимировали  Новочеркасский завод синтетических продуктов. Я пришел на завод, когда он был в глубочайшем кризисе.  Губернатор области  Владимир Чуб сказал: «Есть год, получится что-то  —  хорошо, нет — банкротим без разговоров». Начали работать. Я поехал к министру и попросил, чтобы мне собрали полтора десятка самых крутых специалистов в этой области. Пригласил их в Ростов, организовал конференцию. Три дня они совещались, а потом  говорю: «Давайте я вас красиво провожу». Снял корабль, мы отошли от Ростова, и я говорю: «А с корабля мы сойдем, когда вы предложите конкретные мероприятия по заводу».  В общем, сутки мы не сходили с корабля. Они поворчали сначала, но потом были очень довольны тем, как провели это время, там все необходимое для жизни было.  В итоге мы получили решение как продукт мозговой атаки. Главное в нем было, что мы брали газ, но не платили за него деньгами. А рассчитывались метанолом, нашей продукцией. По сути, это толлинг. Это решение спасло завод. «Газпром» на эту схему пошел, потому что завод был самым большим потребителем природного газа. Мы начали производить метанол, а потом еще 40-50 наименований производных от него продуктов.

Похожая ситуация была через пять лет. Мы производили метилпирролидон. Выгодный  продукт, очень востребованный для повышения октанового числа горючего. Проблема была с карбидом кальция, но мы знали, где его найти. Значит, толлинг. Мы им метилпирролидон, они нам карбид кальция. Договорились, работаем полгода. Но эффекта никакого. Потому что тот же прием был использован без учета изменившихся обстоятельств. Когда я делал это в 1996 году, в стране фактически  не было денег, были их суррогаты, все работало по системе зачетов. А в 2001 году уже были деньги. Выгоднее, чем продавать и покупать за деньги, ничего уже не было. Так что мы получили бульон из крутых яиц — что-то там варилось, а навара не было.

Большая ошибка лидера — думать, что он хитрее всех. Буду-ка я  декларировать одно, а делать другое, и никто об этом не узнает. Это нереально, особенно в сегодняшнем информационном пространстве.  Ты моментально потеряешь уважение, когда тебя поймают на неискренности.  В послевоенный период в стране был сильный директорский корпус: война отсортировала людей. Но у многих из них была одна особенность — они пили. Я сам знал такого директора. Настоящий лидер, за которого весь завод стоял горой, он был очень авторитетен. Но несколько дней в году ему нужно было запереться в кабинете. И пить. Все знали, что у него запой, он ничего не скрывал. Наверное, если бы он строил из себя «облико морале» и выгонял рабочих «за пьянку», к нему бы не было такого отношения.

********

Лидер не должен нравиться всем. Стоит себе признаться, если ты руководитель, который оптимизирует производство, всем ты нравиться не будешь никогда. Потому что оптимизация — это ущемление интересов отдельных людей в интересах большинства. Нравиться всем невозможно. Нравиться всем — значит предавать тех людей, которые тебя по-настоящему ценят за определенные качества.

Сегодня в Ростове дефицит  креативных идей, развивающих территории. Стадион, аэропорт, даже игорные центры, которые оказались нежизнеспособными — это все не наши идеи. Нам необходимо сформировать свое видение развития города,  выбрать направления развития. При этом в Ростове много тех самых сорокалетних лидеров, которые в идеальном будущем должны нами управлять. Недавно по делам Торгово-промышленной палаты я зашел в кабинет к человеку, который уже 12 лет находится в бизнесе. Причем бизнес его развивается стремительно по принципу компании-газели. И он говорит мне: «Вы вообще единственный узнаваемый человек, который  зашел ко мне в офис за все эти годы». Это странно, потому что он как раз из тех людей, которые должны управлять нами к 2030 году. К сожалению, мы не знаем их, но, к счастью, они есть.

 

«Стратегический лидер никогда не наказывает за добросовестные ошибки»

 Владимир Усатюк, бизнес-тренер, эксперт Высшей школы бизнеса Южного федерального университета


В университете я изучал экономическую кибернетику. «Экономист-кибернетик» — так написано в моем дипломе. Я считаю, что именно этим я занимаюсь и сегодня. Почему экономике сегодня нужна кибернетика?

Мы живем в условиях, когда все системы испытывают разнонаправленные колебания. Экономика находится в условиях турбулентности, а не цикличности кризисов, как это было раньше. Тогда аналитики ориентировались на семилетние кризисы, к которым можно было подготовиться. Можно было, скажем,  покупать и продавать акции, монетизируя повышение и понижение их курсов. Те, кто поизощреннее, использовали более сложные расчеты, например, «циклы Кондратьева». К сожалению, эта эпоха закончилась, и мы оказались  в мире нарастающей энтропии.

В новых условиях на первый план выходит проблема управления. В экономике сегодняшнее положение дел называют «переходом от  оперативного к стратегическому управлению». Символом нашего времени становится lean production — «бережливое производство» и концепция экономных инноваций.  Ограниченность ресурсов начинает восприниматься не как ограничение, а как возможность.

Один из идеологов этой философии Нави Раджу, консультант в Силиконовой долине по инновациям и лидерству, приводит в пример опыт индийского гончара,  создавшего холодильник, полностью сделанный из глины, который не потребляет электричество. Или Африку, где никто не паникует, если в мобильном разрядится аккумулятор.  Потому что там множество «предпринимателей», которые зарядят сотовый телефон при помощи велосипеда. Новаторам нового типа не обязательно создавать свои изобретения в больших лабораториях. В Индии это называется «джугаад» — разработка, сделанная из подручных материалов; умное решение, рожденное в бедственной ситуации. Решения джугаад не сложны и не идеальны, но они создают более высокую ценность при низких затратах. Так, например, в Китае самый крупный провайдер IT-услуг разработал решение в области телемедицины, чтобы помочь городским врачам дистанционно лечить бедных пациентов в китайских деревнях. Отличное решение — экономно и качественно.

Итак, лимит — это возможность. Инновации должны быть экономны, но при этом не снижать качество продукта, а, напротив, повышать его. Для России это особенно актуально, потому что мы долгое время жили в условиях большой природной ренты.  Нефтяное богатство превращалось в менеджменте вот во что: от руководителей  требовали не эффективности, а результативности. Была цель, которую нужно было достичь любыми средствами, любыми ресурсами. Сегодня важно работать не только результативно, но и недорого — с минимумом затрат сил, денег, времени. 

********

В кибернетике есть закон необходимого разнообразия, он говорит о том, что управление — это преодоление нежелательных изменений управляемой системы (хаос экономики) с помощью действий управляющей системы (лидер). Чем сильнее нарастает хаос, тем разнообразнее должны быть действия лидера. Разнообразие может быть уничтожено только разнообразием. Это не тост, это закон. Вот вы управляете автомобилем: едете по ровной дороге — просто придерживаете руль, дорожные условия меняются — вы переключаете передачи,  притормаживаете,  меняете скорость. А может, вам придется подкрутить зеркало заднего вида или высунуться по пояс в окно, чтобы что-то увидеть. Именно разнообразие действий поможет вам победить разнообразие условий. А главное, все это надо делать быстро, предугадывая ситуации. В общем, как сказал классик, чтобы стоять на месте, нужно бежать.

Получается, новая экономика требует идей и предполагает инвестиции в человека. Когда я прихожу в качестве консультанта в компанию, и вижу табличку «Отдел кадров», я понимаю, что это знак оперативного управления. Если вы инновационный, стратегический лидер, первое, что вам нужно сделать — поломать табличку «Кадры» о коленку. Основа стратегического управления — человеческий потенциал. Люди — не кадры, а персонал, не ресурс, а основа развития. Задача руководителя — помочь работникам высвободить позитивную энергию, вдохновлять и вовлекать, а не контролировать. Поэтому руководитель не должен сидеть в офисе, он должен постоянно коммуницировать — бегать и наращивать связи, «вовлекать» всех в свое дело.

Стратегический лидер понимает, что эффективность предприятия — в адаптивности, а не в максимуме прибыли. Что такое адаптация? Это основной механизм эволюции. Именно поэтому на логотипе торгового дома  пишут «since 1823», а не размер  самой большой выручки. Гордятся именно адаптацией — выживаемостью. Смотрите: мы адаптировались к условиям Первой мировой, к условиям великой депрессии и так далее. В долгосрочной перспективе миссия компании — это выживание. Не процветание, а именно выживание. Это как ответ на вопрос «В чем смысл жизни»? По большому счету — в ее продолжении. Мы все участвуем в эволюции и конкурируем за лучшие гены.

********

Стратегическое планирование идет от цели, а не от текущих условий.  Нужно придумать мечту, а потом уже решать, как туда добраться. А не так: давайте посмотрим, где мы сейчас, подумаем, насколько мы можем стать лучше. Нет, это пример оперативного управления. Поэтому для стратегического лидера так важна сфера эмоционального: иметь воображение, способность убеждения, харизму. В команде он создает климат взаимного доверия. Учитывая, что инновации сопряжены с рисками, стратегический лидер никогда не наказывает за добросовестные ошибки. Он предпочитает эксперименты долгим обсуждениям. Менеджер такого типа эмпатичен, он сосредоточен на клиенте, вникает в его мироощущение, задает вопросы о потребностях и желаниях и ничего не навязывает.

Есть хорошая метафора для правильного управления — пузырьки шампанского. Правильная компания  ориентирована снизу вверх, лучшие идеи там приходят снизу. И если ты рядовой сотрудник и  делаешь не то, что тебе поручают, но очень важное для компании, ты тоже имеешь возможность попасть в инновационные лидеры. Потому что когда тебе поручают и ты справляешься, твой результат не будет твоим, он будет присвоен начальником.

Стратегический лидер вынужден мыслить позитивно. Это презумпция его существования. Положение «кризис дает новые возможности» для него не просто слова. Кризис — это среда его обитания.

И еще. Лидер ни одного дня не занимается тем, чего ему не хочется делать.

Выступление Владимира Усатюка в рамках общественного проекта «Бизнес-школа 2015» состоялось 31 марта 2016 года.