«Русским японское муда не подходит»
Люди

«Русским японское муда не подходит»

История Modulbank от его создателей Олега Лагуты и Якова Новикова.

18 Апреля 2016

Яков Новиков: Мы расскажем вам историю о том, как три успешных топ-менеджера расстались с корпоративной карьерой и начали свой бизнес. Обычно о таком рассказывают в жанре истории успеха, а мы будет говорить о граблях, на которые нам приходилось наступать на этом пути. За два года мы создали банк для предпринимателей Modulbank абсолютно с нуля. Мы прошли все стадии процесса — от формирования команды до масштабирования бизнеса на федеральный уровень.


Олег Лагута: Мы работали в «Сбербанке». Я возглавлял подразделение, которое разрабатывает стратегии для корпоративного бизнеса всего банка. Андрей Петров руководил всем малым бизнесом в «Сбербанке», Яков руководил кредитованием всего банка. Крутой опыт, и все было отлично. Но в один момент стало понятно, что реализовать все свои амбиции там не получится. Как-то было неясно, то, что ты делаешь — результат твоих усилий или усилия десятка тысяч сотрудников, которые работают по всей стране. Ну, и у нас была куча идей, которые в ближайшие годы в «Сбербанке» реализовать нереально именно из-за его масштаба. Два года назад мы ушли. Быстро нашли инвесторов и начали собирать команду.

Я.Н.:Мы считаем, что любой предприниматель сегодня должен искать сферу на рынке, в которой полный бардак. Чем хуже в отрасли, тем лучше для предпринимателя. Иди туда, где всех кроют матом, это отличная площадка для нового дела, это перспективы. Сегодня главные такие отрасли — образование, здравоохранение и услуги ЖКХ. Здесь колоссальные проблемы и колоссальный потенциал роста. Мы посмотрели на близкий нам рынок финансов и нашли сферу, где все плохо. Банки фанатели от розничного сегмента, потому что это было модно. Банки любили корпоративных клиентов, потому что это выгодно. А эта вот серединка под названием «малый бизнес» не была охвачена чьей-то любовью. Понятно: компании небольшие, денег приносят мало. Отношение к ним и сервис работали по принципу «советская поликлиника»: что есть, то и бери. Словом «юзабилити» в этом секторе можно было разве что ругаться. Поэтому мы решили, что делать бизнес нужно именно здесь.

О.Л.:Мы начали с нуля. За два года мы построили федеральный банк, сегодня у нас 17 тысяч клиентов, примерно 2 тысячи присоединяются к нам каждый месяц. Но для нас важнее другой показатель — два раза в месяц мы измеряем NPS. Это очень важно для любой компании, которая заточена на сервис.

Я.Н.:NPS — net promoter score, индекс потребительской лояльности. Показатель, который говорит о том, готов ли ваш клиент рекомендовать вас своим друзьям. Как он считается: клиента, который купил ваш продукт, просят: оцените продукт от нуля до 10 баллов, насколько вы готовы рекомендовать этот продукт друзьям. 9-10 баллов — это ваши промоутеры, адвокаты вашего бренда, ваши евангелисты, которые всем своим друзьям несут благую весть о том, что появился такой классный продукт. От 0 до 6 баллов — это ваши хейтеры, они ненавидят вас и будут разрушать ваш бренд. Семерочки и восьмерочки — это те, кого вы не удивили, но и не довели до белого каления. Что дальше? Из доли промоутеров отнимают долю хейтеров и получают индекс этой самой лояльности в процентах. Он может быть даже отрицательным. Знаете, у какой компании самый высокий NPS? Это Harley-Davidson, больше 90 %, значит, каждый их клиент — их промоутер, все они хотят, чтобы весь мир ездил на «харлеях». У нас NPS около 60 %, это очень много. И очень важно, потому что примерно 30 % клиентов к нам пришли именно по рекомендации наших клиентов.

О.Л.:Наш опыт показал, что на каждом этапе у компании есть одна главная проблема. Ее нужно очень четко вычленить. У нас приоритетные задачи сменялись так: команда, затем ПО, разработка, затем привлечение клиентов, затем масштабирование и повышение эффективности бизнеса. Сегодня наша задача — поиск новых источников роста.


«Мы искали сотрудников в отелях»

про команду


Я.Н.:Конечно, нам все сразу сказали: да понятно, сейчас переманите своих из «Сбербанка». Мы тоже так думали. Но вот, с чем мы столкнулись: люди из крупных банков умеют делать только очень узкие и конкретные вещи, а зарплатные ожидания высоки. Мы стали искать специалистов из небольших банков. Нам немного помог ЦБ, начавший отбирать лицензии. Для нашей службы заботы о клиентах мы искали сотрудников в отельных сетях, потому что там обучение поставлено на поток, и эта компетенция прокачана очень серьезно.
У нас очень распределенная команда. Бухгалтерия и головной офис в Москве, айти в Уфе, служба заботы в Новосибирске. И еще 30 представительств по всей России. Для нас было важно единое информационное пространство. Мы основательно ведем группу в фейсбуке, все наши сотрудники там. У нас множество групп в Telegram. Людей много, но мы хотим, чтобы все друг друга знали. Это тяжело, когда людей много.

О.Л.:Тони Шей, идеолог корпоративной культуры, основатель компании Zappos, знаменитого интернет-магазина, так решал эту проблему. Компания начала расти. И людям стало тяжело знать друг друга по именам. Что сделали в Zappos: чтобы войти в учетную запись на компьютере, тебе рандомным образом выводится фото одного из сотрудников, и в качестве пароля ты должен написать его имя. Не знаешь, как зовут коллегу, не можешь начать свою работу. Мы до такого не дошли, но у нас каждый в фейсбуке пишет маленькую историю о себе.

Я.Н.:И еще. Мы в очередной раз убедились в том, что в России нет ни одного инструмента работы, кроме дедлайна. Делегирование и прочее — это мелочи. Если вы умеете как руководитель ставить дедлайны и добиваться их исполнения — дело будет жить.

«Не нужно делать идеальный продукт»

про технологии

О.Л.:Первому клиенту мы открывали счет полтора дня и всем офисом. Это нормально. Мы в очередной раз поняли, насколько важно верить в MVP — minimum viable product. MVP — это продукт, минимально подготовленный для того, чтобы можно было начинать его использовать. Никогда не ждите идеального продукта. Сделав продукт, которым могут пользоваться первые клиенты, вы получите колоссальный объем информации, до которого сами бы не додумались. Как говорится, если вам не стыдно за первую версию вашего продукта, вы опоздали на рынок.

Я.Н.:Или как мы шутили в «Сбербанке»: если мы убедили нашего риск-менеджера, мы непоправимо опоздали. Выталкивайте продукт пинками из гаража. Просто не врите клиенту. Говорите: это бета-версия продукта. Он включится в игру. Как Тиньков сказал: это бета-версия, пользуйтесь, но могут быть косяки.
  
О.Л.:А Google? У них весь продукт — это бета-версия. Они говорят: «Вот вариант, потом допилим». Но уже десять лет ничего не происходит.

  
Я.Н.:Все, что есть в вашей голове — это гипотезы и иллюзии. Как есть на самом деле, вам скажет только клиент. Не переживайте, на новый продукт накинутся тестеры, любители щупать все новое, они привыкли, что везде есть баги и глюки, они в теме. Консерваторы-перфекционисты не накинутся на вас сразу. Помните только, что этим тестерам очень нравится обратная связь. Основатель вотсапа рассказывал, что первые три месяца он отвечал на все письма первых клиентов. В общем, сначала запилили, потом спросили — это неправильно. Правильно наоборот.

«Не слушайте тех, кто громче всех кричит»

про клиентов

О.Л.:Когда мы начали работать, основным каналом привлечения клиентов у нас была контекстная реклама в интернете. В контекстной рекламе очень важна конверсия – то, насколько эффективно вы превращаете потенциальных клиентов в реальных. Когда мы открыли офис в Новосибирске, на сайте у нас было написано «Онлайн-банк для малого бизнеса». Смотрим, результаты — печаль. И вот Олег предложил очень простое решение.

Я.Н.:Я просто подумал. Вот я новосибирский предприниматель. Захожу и вижу нашу страницу. Где привычный громоздкий банк, где куча продуктов? Это какая-то московская модная штука. Где она, а где я. Чтобы этого не происходило мы добавили в контекст слово «Новосибирск». Получилось «Онлайн-банк для малого бизнеса в Новосибирске». Мы добавили всего одно слово, а конверсия увеличилась в два раза.

О.Л.:Часто при разработке продукта специалисты свои идеи воспринимают как истину в последней инстанции. Нужно делать так и никак иначе. Так не пойдет. Когда мы проектировали чат для общения с клиентами, мы долго обсуждали, нужно ли делать раздел форматирования, знаете, как в верде, выделять что-нибудь, подчеркивать. Один из разработчиков очень активно доказывал, что без этого никуда, всем клиентам нужны жирные заголовки. «Все так делают всегда», — бегите, когда слышите этот довод. Мы неделю делали это форматирование, не такая уж это большая инвестиция. Но в итоге оказалось, что функцией этой пользуются 0,2 % наших клиентов. Грандиозно же!

Я.Н.:Вообще это очень тяжело. Когда вы создаете продукт, сразу начинаете думать: «Ой, а это нужно этим клиентам, а это тем». И у вас вырастает колоссальный функционал, в результате неудобно становится всем. Не надо пытаться угодить всем сразу. Нужно быть готовым терять какую-то долю клиентов. Будьте крутыми, скажите себе сразу: «Вот это мы делать не будем». Еще никогда нельзя слушать того, кто громче всех кричит. У нас был клиент, который забил своим предложением все каналы связи — он написал всем в чате, в фейсбуке, на личную почту. Нам как-то сразу показалось, что это самая важная и актуальная задача. Провели анализ, оказалось, что из 15 тысяч клиентов этот функционал интересует 12 человек. Прямо совсем не приоритет. Мы даже назвали этот эффект именем нашего клиента. Я не скажу вам его фамилию, пусть будет Иванов. Теперь мы всегда думаем, обсуждая актуальные вопросы, а не «эффект Иванова» ли это. 

«У тебя тут муда намечается»

про масштабирование и повышение эффективности

О.Л.:Мы подросли и столкнулись с тем, что наше подразделение, которое вводит информацию по паспортам клиентов, просто не справляется. Девчонки работают до 10 вечера, у них истерики. Короче, нам нужно еще 20 человек, чтобы справляться. Паника. Что мы сделали втроем? Любой производитель должен раз в месяц «ходить на картошку», идти в народ и работать ручками. У меня есть знакомый Оскар Хартманн, владелец компании KupiVIP, которая занимается интернет-торговлей. Он один раз в месяц работает курьером. Развозит заказы. Он говорит, что в этот день получает информации больше, чем в остальные 29 дней месяца. Я ему верю. Вот и мы с утра пришли в отдел и сказали: сегодня мы будем забивать паспорта. Увидели, сколько там недоработок, поговорили с разработчиками. В общем, мы сократили время заполнения форм в несколько раз. Сейчас это занимает несколько минут. Выход в поле обязателен, потому что у рядовых сотрудников взгляд замыливается.

Я.Н.:Все нужно пробовать самим, потому просто взять готовые формулы и применить к русскому сотруднику, не получится. Мы, как и все прогрессивные компании, ориентируемся на лин-продакшн, бережливое производство. В Японии есть такое понятие «муда», что по-японски означает «потери», это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента. Муда – потери и связанное с этим чувство вины японца. Если карандаш лежит не на своем месте, японцу стыдно. Русскому может вообще быть стыдно за то, что карандаш у него не на месте лежит? Руководитель рискнет к нему подойти со словами: «У тебя тут муда намечается, карандаш не на месте»? Нет, русский человек в это не верит. Даже если и вправду, переложив карандаш, он будет работать в два раза быстрее. Поэтому и технологии, как нужно работать с улучшениями, у нас должны быть другие.

О.Л.:Об этом хорошо говорили первые серьезные российские бизнесмены с хорошим бизнес-образованием. Многие из них закончили бизнес-школы Кембриджа или Гарварда. Они рассказывали потом, что когда они учились в бизнес-школах, они делили предметы на две части. Первая называлась «хорошие предметы», туда относили финансовый анализ, бухгалтерию, фондовые рынки. Вторая группа предметов называлась bullshit-subjects — те, которые ничего не стоят. Типа лидерство, мотивация, управление персоналом, стратегия. В бизнес-школах они считали эти предметы совершенно неважными. Когда они вернулись обратно, они поняли, что «хорошие предметы» в нашей реальной жизни не работают, не те предметы назвали bullshit-subjects.

Что дальше

Я.Н.:В этом году мы ставим перед собой цель привлечь 50 тысяч клиентов. Такая же цель у Тинькова. Но у Тинькова рекламный бюджет в 4 раза больше, чем весь наш бюджет на банк. Поэтому мы будем привлекать клиентов каким-то креативным образом. И знаете, часто так бывает, сталкиваешься с проблемой — ищешь решение. И решение, которое ты нашел, можно предложить рынку. Один мой знакомый занимался пластиковыми окнами. Он давал рекламу в бумажных справочниках. Но к началу нулевых так делали все, сотни объявлений на одной странице, и как только не изощрялись, вверх ногами переворачивали объявления, но стало ясно – входа нет. Начала появляться контекстная реклама. Но никто не мог ее толком делать. Он организовал отдел, который занимался контекстом, и за год его люди начали так разбираться в этом, что он получил второй бизнес — рекламное агентство.
Совсем скоро модель универсального банка будет доступна примерно десятку банков нашей страны. Остальные не смогут заниматься и потребительским кредитом, и ипотекой, и автокредитом. Не получится качества нормального. Пусть будет несколько гигантов и несколько хороших банков-монолайнеров, пусть кто-то классно занимается ипотекой, кто-то безупречно работает с карточками, а мы будем классно кредитовать малый бизнес.


Выступление Олега Лагуты и Якова Новикова в рамках общественного проекта «Бизнес-школа 2015» состоялось 14 апреля 2016 года.