«На важные позиции людей надо нанимать, когда они к этому еще чуть-чуть не готовы»
Люди

«На важные позиции людей надо нанимать, когда они к этому еще чуть-чуть не готовы»

Максим Чернин, эксперт в области страхования — о must read современного управленца.

автор Екатерина Максимова/фото Ольга Довгаль.

20 Декабря 2018

В Ростове-на-Дону проходит шестая сессия общественного проекта «Бизнес-школа 2015». Очередным спикером стал Максим Чернин, управляющий партнер медицинской компании «Доктор рядом», эксперт в области страхования. Приводим самые интересные места из его выступления.

Команда, лидерство и корпоративная культура — я считаю именно эти компоненты ключевыми для любого бизнеса. Есть такая расхожая фраза «Если у компании есть хороший продукт — это очень хорошая компания, а если у компании есть душа — это великая компания». Я искренне в это верю.

Я не часто менял компании. У меня за плечами три больших опыта — работа в трех больших организациях. С 2001-го по 2012 год я работал в компании, куда пришел на стажировку из института. Стажировка растянулась на 11 лет, о чем я ничуть не жалею. Это была страховая компания РОСНО (или ALLIANZ). Сначала я занимался маркетингом, потом региональной сетью: отвечал за все подразделения РОСНО за пределами Москвы и Московской области.

В 2008-2012 годах я был руководителем отдельной компании «Альянс РОСНО Жизнь», также входившей в состав группы ALLIANZ и занимавшейся страхованием жизни. Это были очень интересные четыре года. Компании, когда я ее возглавил, было всего 4 года, при этом я стал аж седьмым по счету генеральным директором этой организации. И это дало мне уникальный опыт работы с людьми. Уровень первоначального приятия был примерно такой. Вызываю сотрудника, говорю: «Давайте вот это и это сделаем». А на меня смотрят уставшими глазами и говорят: «Максим, к вам лично претензий не имеем, планы у вас отличные. Но, поймите: вы у нас седьмой генеральный, а с января, наверное, будет восьмой. Давайте мы и дальше будем работать, как работали, с 9 до 18, не трогайте нас». Это просто поставило меня в тупик, я не мог представить, как такое отношение вообще возможно. Пришлось многое поменять, прежде всего, корпоративную культуру компании. И за 4 года компания выросла в объеме выручки более чем в 10 раз. Когда я пришел, оборот составлял около 300 млн. рублей, а когда уходил — около 3 миллиардов. Для меня этот период отмечен запуском очень интересного продукта, фактически перевернувшего впоследствии весь рынок страхования. Благодаря этому продукту рынок страхования жизни в нашей стране увеличился с 2% от всего объема страхования до 30% на текущий момент, став крупнейшим сегментом отрасли. Этот продукт — инвестиционное страхование жизни, о нем довольно много сейчас говорят и не всегда в позитивном ключе, потому что не все компании добросовестно его продают. Но сам продукт крайне интересен и впервые он появился именно в стенах нашей компании.

В 2012-м я получил приглашение от Германа Оскаровича Грефа возглавить первый стартап Сбербанка по страхованию. Сбербанк давно уже выступал в качестве агента на рынке страховых услуг, а к этому моменту принял решение запустить собственную компанию, которая и продукты производит, и с клиентами общается. Это была компания «Сбербанк страхование жизни», и мне посчастливилось быть его первым сотрудником, когда еще не было даже собственного офиса. Для меня это был первый опыт стартапа, предыдущий можно назвать больше антикризисным. Компания была запущена всего 6 лет назад, а в этом году ее оборот составит целых 170 млрд. рублей. Сегодня это уже крупнейшая компания по страхованию жизни в Восточной Европе. Конечно, это огромная заслуга бренда и сети Сбербанка, но хочется надеяться, что свою лепту в этот успех я и моя команда тоже внесли.

Я проработал в группе Сбербанк до 2017 года. Честно говоря, немного устал от страхования. Но совсем от него не ушел, потому что продолжаю возглавлять Комитет по страхованию от несчастных случаев и развитию страхования жизни Всероссийского союза страховщиков и являюсь членом совета директоров компании «Росгосстрах». Но 90% своего рабочего времени я сегодня уделяю другому проекту, связанному с новыми технологиями в медицине. Это сеть клиник (12 клиник в Москве под названием «Доктор рядом») и одноименный проект по телемедицине и прочим цифровым медицинским сервисам, позволяющим пациентам дистанционно взаимодействовать с квалифицированными врачами, экономя время, нервы и деньги. За год работы нам уже удалось привлечь около 3,5 миллионов клиентов. Это неплохой результат, но это только начало новой страницы.

Это вкратце о том, чем я занимался, а теперь попробую поделиться своими профессиональными наблюдениями и открытиями. Я решил построить свой рассказ на ряде своих любимых книг, которые очень помогали мне в профессиональной деятельности.

Сначала о двух книгах Ицхака Адизеса, которые считаю крайне необходимыми любому менеджеру. Первая — «Стили управления, правильные и неправильные». Ничего нового Адизес вроде бы не сказал, но он так структурировал свои идеи, и так они совпали с моими представлениями о том, что такое менеджер и каким он бывает, что я просто влюбился в эту книжку. В этой книге автор говорит, что у любого менеджера есть только 4 функции, не больше и не меньше.
Первая — «Р»: результативность, производство результата, это про выполнение плана, решение поставленных задач в краткосрочном периоде.
Вторая — «А»: администрирование. Это когда менеджер уделяет большое внимание тому, чтобы все было по правилам, чтобы бизнес был предсказуемым, регламентируемым.
Третья функция — «П»: предпринимательство, это про видение послезавтрашнего дня, не завтрашнего, а именно послезавтрашнего. Это Стив Джобс или Илон Маск. Вот Маск — он же не очень результативный по части финансовых достижений, но зато он точно знает, что будет послезавтра. Поэтому его компания так растет по капитализации, и у нее всегда есть инвесторы.
Четвертая функция — «И»: интеграция. Как сделать так, чтобы к намеченной цели команда двигалась совместно, разделяя определенные ценности. Это про управление людьми, их мыслями, чувствами и поведением.

Результативный — это трудоголик, который постоянно занят и ориентирован на достижение краткосрочных целей. Администратор все держит в порядке, педантичен, организован, консервативен, действует по правилам, сопротивляется изменениям. Предприниматель придумывает новые проекты, у него много идей, но он их не доводит до конца, не терпит критики, при несогласии нападает. Интегратор ставит на взаимодействие, ориентирован на людей больше, чем на задачу. Все эти функции могут быть развиты в руководителе в большей или меньшей степени. И, конечно, важным выводом является то, что не может быть идеального руководителя. И Адизес находит хорошую метафору. Команда — это кулак; не отдельно каждый палец, а все пальцы вместе — в этом сила. Только в команде есть все функции, важные для менеджера, а не в одном работнике. Мне это очень помогло. Осознав это, я перестал вестись на желание брать в команду только людей, похожих на себя. А это огромное искушение. Говоришь с человеком на собеседовании, а он мыслит, рассуждает, прямо как ты. Это так приятно, так классно. Но если все будут одинаковыми, то команда рано или поздно заглохнет, потому что не доберет нужных компетенций. Не бывает идеальных руководителей — это факт. Но идеальные команды бывают.

Вторая книга Адизеса — «Теория жизненных циклов организации» — рассказывает нам о том, что любая компания, вне зависимости от сферы деятельности и формы собственности, переживает в своем развитии определенный набор этапов.
Термины у Адизеса замечательные, и первый этап он называет «ухаживания». Это тот самый момент, когда у людей появилась идея, и они ее самозабвенно обсуждают. Потом наступает младенчество: первый офис, первые работники. А потом самый задорный этап — go-go, давай-давай, когда появляется первый клиент, первая прибыль и первые сложности.
А потом будут юность, расцвет, стабильность, аристократия (я видел этот этап — когда ритуалы становятся важнее, чем бизнес и чем клиент; очень важно, например, какие картины висят в коридоре, кто где сел на совещании и пр.). Потом результаты ухудшаются, и следующие этапы — охота на ведьм, бюрократизация и, в конце концов, — смерть.

По мысли Адизеса, эти этапы проходят все компании, просто у кого-то это занимает пару лет, а у кого-то несколько столетий. Конечно, все может кончиться на любом этапе. Даже на периоде ухаживания. Поговорили о классной идее, и все, разошлись. На каждом этапе подстерегают свои ловушки.
Может случиться «детская смертность». Сделали компанию, и деньги кончились, а выручки пока нет, например. А можно попасть в ловушку основателя — когда из собственной компании никак не можешь сделать предприятие с менеджментом, корпоративным управлением.

Потом Адизес совмещает идеи двух этих книг и говорит, что для каждого этапа развития компании нужен свой набор качеств, функций менеджмента. То, что помогает на этапе go-go, может мешать на этапе стагнации. Стандарты нужны потому, что, если на этапе бурного роста вы не пишете регламенты, жестко не контролируете процессы, компания точно совершит ошибку и сломается либо на инвестициях, либо на инновациях, либо на неправильной скорости движения.

Для меня опыт в телемедицинском стартапе совершенно новый. Я выступаю там в роли управляющего партнера, не административного руководителя. Среди акционеров я отвечаю за развитие именно этого направления. Это настоящий стартап: до начала этого года там был 4 человека, а сейчас 20. Мне пока непривычно, все время хочется влезть, все сделать самому. Сдерживаю себя, но пытаюсь отследить, чтобы тот, кто руководит этим бизнесом операционно, понимал, что он тоже выиграет больше, если его команда будет разной.

Следующая замечательная книга — «Лидер и племя» (Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт), горячо ее всем советую. Идея такая: любую организацию можно представить в виде племени. Что такое племя? Это сообщество, в котором взаимодействует до 120 человек. Все их телефоны помещаются в вашу телефонную книжку. То есть в большой корпорации может быть не одна корпоративная культура, не одно племя.
Каждый тип культуры можно отнести к одному из 5 уровней.

Первый тип корпоративной культуры — отчаянная враждебность, слоган здесь «жизнь — дерьмо». Это не мои слова, это цитата, сам я очень политкорректный и вежливый. В таких компаниях интересы компании не волнуют сотрудника. Люди общаются маленькими группками или не общаются вовсе. Установка: жизнь вообще несправедливая штука, и приходится идти на все, чтобы выжить. Люди здесь объединяются только по негативным поводам: это корпоративная культура уличных банд, где каждый сам за себя. В такой компании нормально постоянно нарушать закон. По оценкам американских аналитиков, таких компаний в США 2,5% от общего числа.

Следующий тип называется «апатичность жертвы». Это второй по частотности тип компаний для США, как говорят аналитики, и первый, самый частотный для России, так мне кажется. Установка этой культуры: моя собственная жизнь — дерьмо. Кому-то повезло в этой жизни, машину хорошую дали и зарплату, а мне просто не повезло. Наверное, не в той семье родился. Стараться? Прыгать выше головы? Как же, разбежался, моя жизнь и так дерьмо, а тут еще прыгать?! Люди безразличны к интересам компании, главное — отсидеть рабочий день и имитировать бурную деятельность, когда начальство подходит к столу.

Третий тип — одинокий воин. Слоган — «я крутой» (читай: «а вы нет»). Человек говорит только о себе: я добился, я смог, я организую. Главная амбиция — не интересы компании, а показать себя и заработать баллы. Эго — главное понятие этого уровня. Здесь постоянные жалобы на то, что вокруг много некомпетентных и ленивых сотрудников. Информация — ценность, которой нельзя делиться. В ходу распространение слухов и сплетен в угоду своим целям. Эти люди идут первыми на тренинги повышения личной эффективности. У меня этот этап точно был. И иногда я на него бессознательно возвращаюсь. И он был у каждого из вас, я уверен. Потому что это типичный портрет молодого менеджера. Но на этот этап очень противно возвращаться, если ты вкусил этап следующий.

Четвертый уровень — гордость за племя. Звучит, как «мы крутые (а вы нет)», «мы должны обыграть конкурентов». Человек на этом этапе понимает, что объединяясь с себе подобными, он может добиться большего, он перерастает предыдущий этап. Здесь уже не Я, а Мы. И вместе можно заработать больше. Взаимоотношение строится на общих ценностях. Это очень крутой этап, он мне очень нравится. Я по складу характера люблю взаимодействовать, мне нравится делиться идеями, потому что я знаю, что один не придумаю того, что можно придумать вместе. Но когда я прочитал книжку, понял свою ошибку, в том числе и в предыдущих компаниях я ее совершал. Мне очень на этом этапе нравилось, и я хотел всех туда затянуть. Книжка мне все объяснила: человек не может перескакивать этапы. Нельзя с первого или второго перейти на четвертый. И чтобы перетащить человека на четвертый уровень, я должен сделать из него вот этого противного негодяя третьего уровня. Надо сначала раскормить эго. Мне бы очень хотелось взломать эту схему, но я не вижу пути, как это сделать. Может, найду, и тогда сразу напишу Логану и его коллегам.

Пятый уровень — это искреннее удивление. Девиз здесь — «жизнь прекрасна». Это уровень, на котором люди не думают о конкуренции, думают: «О, у меня столько возможностей, мир зовет меня сделать что-то великое». Сотрудники стремятся участвовать в более сложных вдохновляющих проектах. Этот уровень нестабилен. Пока компании на нем не умеют задерживаться. На него можно лишь иногда запрыгивать, изобретать айфон и возвращаться обратно.

Мне очень нравится определение маркетинга, которое дал профессор Игорь Владимирович Липсиц, мой преподаватель в Высшей школе экономики. Маркетинг — это процесс максимизации прибыли акционеров через осчастливливание клиентов. «Осчастливливание клиентов» — это как раз уровень миссии, то, зачем и почему существует компания кроме зарабатывания денег.

Я считаю, что сегодня Сбербанк — лидер по части клиентского сервиса в финансовом секторе России, я, правда, так думаю, потому что видел, как все это создавалось изнутри и как это работает. Герман Греф поменял там все, кроме названия, потому что раньше был совсем другой Сбербанк, в который было неприятно заходить.

Давайте немного поговорим про то, как строится корпоративная культура. Знаете, бывает, ты приходишь в компанию, а тебе говорят: «Возьмите буклетик и почитайте, какая у нашей компании миссия». Ужас. В компаниях, где я работал, всегда были глубокие адаптационные программы для сотрудников. Сам я обязательно общался с каждым новым сотрудником, например, в режиме трехчасового семинара с ответами на вопросы, где я рассказывал о своем видении, почему эта компания такая, зачем и для чего она. Я считаю, что сотруднику очень важно услышать это от первого лица. В России первое лицо очень влияет на все, что происходит в компании. Меняется первое лицо — меняются ценности. Помню, когда пришел на стажировку в РОСНО, на второй неделе для всех нас такую же встречу организовывал Леонид Адольфович Меламед, на тот момент исполнительный директор компании. Я послушал его и понял, что хочу здесь работать. А сейчас мы с Меламедом партнеры, он тоже акционер «Доктор рядом».

Такие вещи западают в душу. Поэтому ключевые сотрудники должны совместно работать над определением миссии, видения компании. Для этого нужно проводить мероприятия, нужен хороший тренер, а лучше фасилитатор — ведущий организационных сессий. Мне повезло, я нашел такого человека. И на заре «Сбербанк страхование жизни», когда нас было всего человек 30, мы выехали на три дня в Подмосковье и все это время разрабатывали миссию, позиционирование компании, принципы взаимодействия. Скажем, нормально ли опаздывать (у нас было ненормально, не больше пяти минут, а потом штрафы).
После этого ты можешь подойти к любому сотруднику, и он тебе наизусть расскажет миссию — он ее не учил, но он ее разработал, а это гораздо важнее.

Мы сформулировали миссию СК «Сбербанк страхование жизни» так: «Мы работаем для того, чтобы помочь гражданам нашей страны не бояться планировать свое будущее, перестать жить только сегодняшним днем. Благодаря нашим продуктам ваши мечты, устремления и обещания, данные себе и своим близким, будут реализованы. Несмотря ни на что». И слоган «Завтра — будет!». Уже столько времени прошло, а я сейчас рассказываю это и ощущаю драйв.

За 4 года моей работы мы выплатили деньги 80 тысячам семей, которые брали кредиты и что-то случалось с застрахованным. Что-то — это либо смерть, либо инвалидность. И мы выплачивали эти деньги. Я считаю, что когда ты работаешь в страховании, ты должен гордиться не количеством проданных полисов, а количеством случаев, когда ты посмотрел в глаза людям, делая выплату. Все сотрудники, особенно того, первого состава, чувствовали так же. Была очень сильная миссия.

Когда в компании уже было человек сто двадцать, мы решили сформулировать внутреннюю миссию, миссию для сотрудников. Провели опрос среди сотрудников, какие факторы, критерии являются важными в работе. На первом месте оказалась стабильность компании. На втором месте — климат в компании, дружелюбность. Затем — интересная ли работа, возможность развития, личность непосредственного руководителя. У нас родилась такая миссия: «Мы даем нашим сотрудникам возможность решать интересные, амбициозные задачи, чувствовать себя частью надежной компании и сплоченной команды, в которой действуют единые для всех правила, где руководители помогают расти и развиваться, а коллеги оказывают поддержку в делах».

Конечно, люди разделяют эти ценности кто-то более, а кто-то менее искренне. Но для меня было показательно, что многие, когда уходили от нас на гораздо более высокие зарплаты, по-настоящему плакали. Они объясняли это сами: страховой рынок — не всегда место, где говорят «про клиента», а здесь мы старались думать не о том, как выплаты не сделать, а о том, как сделать их оперативно и качественно. Вообще все люди хотят делать хорошее, им это нравится, нравится быть правильными. Поэтому хорошие ценности, если их искренне разделяет менеджмент, очень легко продать сотрудникам. Но это если без лицемерия.

Мне кажется, что для руководителя наиболее важными характеристиками являются самосовершенствование, предпринимательский подход, радикальная открытость; в нашей стране с этим огромная проблема, хотя это очень полезный ресурс. Это значит, что передо мной сотрудники не умалчивают проблемы, а я даю нормальную обратную связь — не психованную истерику, а адекватную реакцию. Уверен, чем выше руководитель организации, тем больше времени он должен тратить на общение с сотрудниками. Руководитель должен обеспечить сотруднику право на ошибку, но не право на обман, искажение, введение в заблуждение. У одной из компаний группы Сбербанк, где гендиректором работал иностранец, был специальный день — celebrating mistakes, празднование ошибок. Они собирались раз в месяц, чай-пироги и обсуждение — кто какие ошибки в этом месяце совершил и как бы их дальше избежать.

Пару слов скажу про Эджайл: эта новая культура работы над проектами говорит нам о том, что люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов, работающий продукт важнее исчерпывающей документации, сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта, готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Но лучше меня на эту тему говорит Джефф Сазерленд в своей книге «Scrum. Революционный метод управления проектами».

Вице-президент Walmart как-то выступал в Сбербанке. Сначала я его слова принял в штыки, а потом согласился с ним. Он сказал, что на важные позиции надо нанимать людей, когда они к этим позициям еще чуть-чуть не готовы. Сначала думаешь: да как же так? Нужны лучшие профессионалы на каждой позиции! А потом смотришь, да, пожалуй, у такого больше энергии, он хочет развиваться быстрее. А «переквалифицированный» человек — это страшно: он это уже сто раз делал, ему это неинтересно. Вот я бы сейчас себя не взял гендиректором страховой компании, потому что лично мне это будет неинтересно, я уже достиг на этой позиции того, чего хотел, а значит — другие добьются большего, чем я. Вот поэтому надо брать того, кто «чуть-чуть не готов».

Состоявшимся людям — успешным менеджерам, собственникам, чиновникам — нужно читать книгу «Прыгни выше головы» Маршалла Голдсмита. Чем она хороша? Тем, что говорит: вы уже чего-то добились, раз читаете эту книгу. Вы добились чего-то, потому что обладаете набором определенных характеристик. Они очень вам помогли, они вас сюда привели, но посмотрите на них по-другому, может, они же являются ограничителями для того, чтобы двигаться дальше. Да, они вас привели к успеху, вы за них держитесь, как за любимый костюм, но все, костюм истрепался, в нем нельзя идти дальше.

Для меня такой характеристикой был и остается до сих пор перфекционизм. Желание сделать все идеально. Но это не дает идти дальше, ты не продвинешься, так и будешь генеральным директором хорошей средней компании. Нужно уметь допускать, что не все идеально, что нельзя все проконтролировать, за всех все улучшить. Это моя личная боль, мой личный таракан. А Голдсмит дает целый список наиболее типичных характеристик-препятствий, аналогов моего перфекционизма.

И о лидерстве. Прекрасное определение понятию «лидерство» дал Владимир Оскарович Гурдус. Это мой наставник в РОСНО, а сегодня — тоже мой партнер в «Доктор рядом». Так вот он говорит, что «лидерство — это как бег собак в упряжке: если ты не первый, то пейзаж перед глазами не меняется». А хочется, чтобы менялся, хочется видеть простор и расширять горизонты...
Закончу словами Ганди, одного из величайших людей, живших на этой земле: «Хочешь изменить мир, начни с себя».


Выступление Максима Чернина состоялось 13 декабря 2018 года в рамках общественного проекта «Ростовского Клуба 2015» «Бизнес-школа».