Люди

Как узбекские физики придумали «макдоналдс для автосервисов»

Сооснователь сети автосервисов «Вилгуд» Барно Турсунова рассказала, каково это — построить успешный бизнес в чужой стране.

автор Светлана Соколова

23 Сентября 2016

  Барно Турсунова ездит по регионам с мастер-классами — делится историей успеха. Вот, доехала до Ростова, и мы узнали бизнес-историю из первых уст. 

 В 2001 году Шерзод и Барно Турсуновы из Узбекистана, оставив детей в Ташкенте, приехали покорять Москву. Купили контейнер на Мытищинском рынке и начали торговать обоями. Потом была фирма «Евродизайн», которая занималась оптовой продажей стройматериалов, с ежегодным оборотом в 8 млрд рублей. В 2011 году Турсуновы решили кардинально поменять сферу. Хотели бизнес, независимый от колебаний валютных курсов и растущий даже в кризис. Так началась история компании «Вилгуд» — сети автосервисов, выстроенной вокруг айти-системы, цель которой сделать максимально эффективным каждого работника и обезопасить собственника от воровства персонала. Каждый сотрудник в этой системе представлен как набор KPI. Турсуновы утверждают, что у них получился «макдоналдс для автосервисов». Покупаешь франшизу, подключаешься к сети  и точно знаешь, когда и сколько заработаешь. Айти-система заставляет сотрудников работать прозрачно и эффективно. В каждом автосервисе есть видеокамера. Клиент может видеть все, что происходит с его автомобилем. Время выполнения заказа генерируется автоматически, исходя из показателей конкретного работника.


 

«Вилгуд»

Срок работы компании — 5 лет

Годовой оборот — 400 млн рублей за 2015 год

Количество сервисов — 45

Количество сотрудников — около 400

 

— Как построить бизнес в чужой стране? Все говорят, сделать что-то стоящее в России мешают бюрократия и любовь к откатам.
— Нет, не было ощущения, что мы в чужой стране. И какие-то сложности мы не  успевали заметить, потому что постоянно работали. Любой бизнес можно сделать хорошим, если заниматься им всерьез. Я так говорю, потому что мы много всего перепробовали. Сначала был рынок — мы продавали обои. Я сама стояла за прилавком, пока точка не раскрутится, а потом ставили продавца. Сначала была одна точка, а через год — десять.

— Там же многие стояли, и через год остались на том же месте. Что они не так делали?
— Они и сейчас там стоят. Просто мы пришли с другими целями. У нас была одна мысль — не остаться на уровне контейнеров. Если бы я сама этой историей занималась, тоже осталась бы в палатке. Это все Шерзод. Просто схему расскажу. Денег было немного. Мы открыли один контейнер, получили маржинальную прибыль, которой хватало на второй павильон. Но товара не было. Второй контейнер был просто как витрина. И каждый месяц всю прибыль мы тратили только на покупку новых контейнеров. Товар увеличивали не сильно, денег держать склад не было. Потом мы купили несколько газелей, которые без остановок ездили к поставщикам. Оборачиваемость стала нашим козырем. Мы научились крутиться очень-очень быстро, правильно работать с логистикой. Потом создали компанию «Евродизайн», начали работать с оптом. Я помню, у нас склад оборачивался в 2,75 дня. При том, что аналогичный товар оборачивался у всех 2 месяца. Когда к нам приехал собственник завода —основного нашего поставщика — посмотреть, что это за ребята, которые стали их третьим клиентом по России — он увидел наш офис, увидел наш склад и просто нам не поверил. Мы всю жизнь считаем деньги, постоянно экономим. Офисы класса А, перелеты  бизнес-классом — вообще не наша история. Вот сейчас на нас выходят инвестиционные фонды, предлагают инвестиции. Чужие деньги? Нам это кажется невероятным и непонятным.

Все друзья говорили: «Да вы самые крутые в Ташкенте, зачем вам куда-то дергаться»

— Мы поэтому с вами не в номере сейчас сидим, а в кафе перед гостиницей (мы разговариваем перед гостиницей «Маринс Парк Отель»)?
— Я прилетела, чтобы прочитать здесь мастер-класс и сразу обратно. Зачем я буду тратиться на номер? Мне кажется, мы просто еще те, настоящие советские бизнесмены, которые никогда каких-то умопомрачительных денег не видели. Ну и еще математики. Мы же закончили физфак, Ташкентский государственный университет. А еще раньше закончили физмат класс, в который поступили 25 мальчиков со всего Узбекистана и одна девочка. Потом, «чтобы меня разбавить», еще трех взяли. Мы всегда благодарим свое образование. У нас все дети математики. Дочка уже у нас работает финансистом. Она закончила факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ, сейчас там учится сын и младший туда собирается, не позволяет старшему выбрасывать конспекты. И да, я понимаю наши преимущества. То, что мы делаем осознанно, просчитав, многие просто не понимают, делают вслепую.

— Элитарное образование и соответствующие амбиции? Поэтому и не собирались стоять долго на рынке?
— Так и есть. Мы пришли на рынок не как все, конечно. Когда мы уезжали из Узбекистана, все пальцем у виска крутили. У вас дом трехэтажный, шикарная машина. Муж тогда был очень успешным дилером Uz-Daewoo. Все друзья говорили: «Да вы самые крутые в Ташкенте, зачем куда-то дергаться». Но нет. Муж хотел сначала уехать в Америку, но ему просто не дали визу. Вот и хорошо, что не дали.

— Когда приехали в Россию, бытовой ксенофобии не ощутили?
— Сначала было, особенно когда на точке стояла. Но это ерунда. Каких-то плохих историй со мной и моими детьми не было. Только один момент: если я выходила на улицу, была уверена, что у меня обязательно проверят регистрацию. Но так было раньше. Сейчас такого нет. Из чего я делаю вывод: тогда я выглядела так, что у меня надо было спросить о регистрации.

— Как вообще к женщине в бизнесе относятся в вашем родном Узбекистане и у нас, насколько это патриархальная сфера?
— Сейчас в Узбекистане очень много женщин-предпринимателей, по-настоящему успешных, на которых приятно посмотреть. Когда мы уезжали, такого не было. Когда уже в России мы отделочными материалами занимались, было сложно, это рынок совершенно мужской. Там меня не хотели принимать очень долгое время. Мужчин очень задевало: как так, женщина, да еще узбечка конкурирует с ними на равных, еще и обходит их на рынке. Так уж это было заметно, что меня это прямо очень радовало и веселило. Но потом меня приняли и полюбили, до сих пор звонят поздравить с днем рождения. Там же одна тусовка, одни поставщики, все эти выставки, постоянно какие-то батлы. На авторынке поскучнее, прямых конкурентов у нас нет. Шерзод намеренно искал такую нишу.

Мужчин очень задевало: как так, женщина, да еще узбечка конкурирует с ними на равных, еще и обходит их на рынке. Меня это очень веселило

— Бесполезно выведывать у вас  бизнес-секреты? Получается, нужно просто замуж за гения выйти.
— Я так никогда не говорю. Но если честно, примерно так я и считаю. Я никогда сразу не понимала, что все, что он делает, так круто. Всегда реву, когда он что-то новое задумывает. Представляете, у нас был «Евродизайн» — большой красивый бизнес. Компания с оборотом в 8 млрд рублей, мы покрывали 10 процентов рынка ламината в России. И тут автосервисы. Я-то думала, будет дилерский центр. А тут самый настоящий автосервис — грязь и слезы профессии. В комнатке делаем офис и сидим там 8 месяцев. Для меня это был жуткий шок. И для всех, кто знал меня по «Евродизайну», а теперь в этой комнатке видел. Да сейчас то же самое: «Где вы находитесь?» Все же в Москва-сити сидят. Я говорю: «Алтуфьевское шоссе». Шокируем  инвестиционные фонды. Там наш офис, но с автосервисами то же самое. Никаких автосервисов на первой линии. Там такая опасность: когда место раскрутится, клиенты привыкнут, вас просто могут с этой площадки попросить. К тому же сейчас клиентов мы привлекаем по интернету, это снимает зависимость от места.


— Почему автосервис? Вы в машинах разбираетесь?
— Нет.

— Насколько не разбираетесь? Водите машину?
— На все сто не разбираемся. Я не вожу, супруг водит. Но не так, что, заглохни мы в пустыне, он соединит два нужных провода. Мы смотрим на автобизнес исключительно как на бизнес. Это взгляд ос стороны. Когда «Леруа-мерлен» пришел в Россию, Шерзод изучил европейский опыт и решил, что ничего хорошего нам это не сулит. Мы стали искать рынок розничный, масштабный, который позволит сделать всероссийскую сеть, сложный, который трудно повторить, и тот, который будет расти в кризис. Оказалось, что на рынке автосервисов нет сильной сети, хотя конкуренция огромная. По России независимых больше сорока тысяч штук.
Мы были удивлены, что в этой сфере все так плохо. Мы приобрели автосервис с прибылью миллион рублей, но оказалось, что прибыль там минус миллион. И еще оказалось, что это нормально для сервиса. Многие работают в районе нуля, и собственник вынужден работать сам, зарабатывая свою зарплату. И еще мы были в ужасе, поняв, сколько там возможностей для обмана. Мы сделали ставку на автоматизацию и прозрачность.

— Автоматизация, прозрачность — что еще отличает вашу сеть?
— Айти-система, софт — это главное. Самое важное в ней — продуманная до последнего шага система мотивации каждого сотрудника. Ну, знаете, обычная ситуация, когда у человека три автосервиса, и  где он сидит, лично за всем следит, там и доход. Нам нужно было, чтобы сотрудники работали прозрачно, не в обход автосервиса. Много работаешь — много получаешь. Выживают только те, кто готов работать прозрачно. Это и сотрудника касается, и франчайзи. В итоге складывается среда, где все умеют и хотят работать. Просто если человеку не создавать условия, чтобы как-то не так себя вести, он будет вести себя нормально. Система сделана так, что, не выполнив работу, сотрудник просто не может двигаться дальше.

— Например?
— Скажем, работа с претензиями. Как проконтролировать управляющих и франчайзи? Претензий не так много — с десяток в месяц. Мы обещаем клиенту, что по претензии мы позвоним в течение 24 часов. Бизнес-процесс устроен так: если собственник не звонит в течение 24 часов, система  просто блокирует экран на все действия, кроме одного — позвонить клиенту. Вроде жестко, но отвечать на претензии — это очень важно.


— В цифрах как это работает?
— В Москве открытие автосервиса с нуля потребует вложений в районе 6-7 миллионов рублей. Окупаемость 18-24  месяца. Выход на точку безубыточности — 2-3 месяца. Если это рабочий автосервис, то вложения в 2,5 миллиона позволят выйти на новый уровень.

— Если бы у вас был свободный миллион долларов, какой бизнес организовали бы лично вы?
— Мне сейчас как раз очень нужен этот миллион. На открытие нашего бизнеса в Америке. Там такая же ситуация, как у нас. Никаких инновационных систем не внедряется, никаких приличных айти-платформ нет. Есть там монстры автосервисов, мегабренды,  которые имеют 15 тысяч точек по всему миру. Но есть одно большое но. Кроме вывески и силы бренда, ничего там больше нет. 50 лет ничего не меняется в организации работы. Их франщизы плохо работают, не так, как «Макдоналдс», где каждое движение централизованно, и все знают, что делать. Мы собираемся зайти в Америку с маленьких городков Калифорнии. Я заранее так подробно рассказываю: вы напишите, и нам уже придется это сделать.

— А вы придумали «макдоналдс для автосервиса»?
— Так и есть. «Вилгуд» — это «макдоналдс для автосервиса». Тебе гарантировано стабильное качество. Картошка как ты привык и котлета как ты привык. Это не Мишлен, но ты там и не отравишься. И для бизнесмена все прогнозируемо. Когда мы делали эту систему, мы не собирались покорять мир. Мы делали все для себя, для удобства. Потом захотели сделать крепкую российскую сеть. Тогда муж мне сказал: через пять лет у нас будет 100 автосервисов. В декабре будет 5 лет, а на сотню мы выйдем в марте.