Когда я прочитал книгу «Стратегия голубого океана» Кима Чана и Рене Моборн, я подумал: «Ужас! Это же бизнес-открытие, а вдруг кто-то еще ее прочитает, надо спрятать получше». Потом потихоньку я стал проговариваться, смотрю — все слушают, но ничего не происходит. Я стал говорить об этой бизнес-стратегии громче, и вот теперь я стою перед вами и очень хочу этими идеями вас заразить.
Традиционный маркетинг предлагает кучу решений, как выводить готовый продукт на рынок. Но до появления этой стратегии никто не занимался технологией создания самой идеи. Обычно руководитель собирает команду и говорит: «Ребята, верю в вас, вы такие классные, давайте придумаем что-нибудь». И начинается мозговой штурм. Стратегия голубого океана позволяет формализовать сам процесс создания идеи, сделать его привычной частью работы.
Еще есть гении, которые рождают идеи легко и непринужденно. Но тут есть одно «но». Когда я читаю книги Джобса или Гейтса, я воодушевляюсь, но до конца не понимаю механики процесса. Они гении, многих вещей они не могут объяснить просто потому, что они им были ниспосланы. Советы от гениев — опасная штука. Когда я собирался поступать в музыкальное училище, со мной занимался потрясающий музыкант, гений, которого называли «русским Бенсоном». Занятия были такие: «Хочешь научиться играть? Вот тебе упражнения. Эти выучил? Вот тебе новые». В общем, беда, результат нулевой. И я пошел к другому педагогу, который был совсем не звездой, но он подготовил меня так, что я поступил сразу на третий курс. Ким Чан и Рене Моборн отобрали и проанализировали опыт более сотни самых успешных компаний и предложили конкретные инструменты, разработали целую стратегию и придумали метафору голубого океана.
Моей компании, которая занимается дистрибьюцией продуктов питания, уже 24 года. Одними из первых мы привезли в Ростов лапшу быстрого приготовления. На наших глазах «Анаком», который мы продавали, стал именем нарицательным. Когда, показывая в магазине на лапшу «Роллтон», люди начали говорить: «Хочу вот этот анаком». Лапша эта не очень полезна для здоровья. И я шучу, что сегодня я искупаю грехи молодости, потому что занимаюсь полезными продуктами.
К слову, стратегия голубого океана требует опыта жесткой конкуренции, вы должны сначала повозиться в этой борьбе, чтобы очень хорошо знать свой рынок. А может, эта стратегия и вовсе не для вас. Ведь кто-то кайфует от жесткой конкурентной борьбы. Мы тоже этим занимались.
Мы продавали постельное белье, работали с такими сетями, как «О'кей». И вот вам конкурентная борьба: попробуйте сети объяснить, почему бязь под вашей торговой маркой стоит на 2 рубля дороже, чем у конкурента. Конечно, нам не хотели давать полку в несчастные 50 см. Мы придумали белье-конструктор. 90% покупателей постельного белья — женщины. Женщины любят чувствовать себя дизайнерами, мы предложили им игру: несколько пододеяльников, наволочек, простыней. И какие бы сочетания вы ни подобрали, все продумано так, что это будет гармонировать. Гипермаркеты сами сказали: мы вам выделим целый стеллаж, белье-конструктор — это же целое приключение.
Стратегия голубого океана — это не просто «а давай что-нибудь придумаем», это тщательный анализ ситуации. Для этого необходимо знать основные конкурентные факторы.
Австралийская компания Casella Wines выходила на винный рынок США в конце 90-х годов. Казалось, пробиться невозможно. Все ниши заняты: французские и итальянские производители, еще в Америке популярны местные калифорнийские вина. Конкурировать в таких условиях — огромные затраты. Вино должно быть выдержанным, оно должно оцениваться экспертами и получать медали. Цена, качество выдержки, богатство вкуса, ассортимент — основные конкурентные факторы. У дорогого вина была своя группа клиентов — ценители, которые знают эту культуру, готовы платить за нее хорошие деньги. Но были и совсем другие люди — это молодежь, так называемое «поколение джин-тоник». Вино было для них чем-то пугающим и враждебным. Casella Wines выпустили Yellow Tail — вино, которое по своим бизнес-качествам напоминало джин-тоник или пиво. Никакой выдержки, никакого ассортимента, только красное или белое. Совершенно новый продукт. И правильный маркетинг: Yellow Tail («желтый хвост»), отсылающий к истории Австралии и эксплуатирующий «кенгурячью» тему.
Океанисты настаивают на том, что в продукте обязательно должно быть отличие, которое можно выразить в девизе. Айпод Джобса — подходящий пример. Что говорили производители-конкуренты? «В нашем mp3-плеере много гигабайтов! — А у нас больше. А у нас еще чуть-чуть больше!» Что сказал Джобс? «У нас еще на два гига больше?» Нет, конечно, он сказал: «Айпод — это тысяча песен в твоем кармане». И все. Здорово.
Океанисты называют шесть основных инструментов своей стратегии. Первое — рассматривать альтернативные отрасли. Второе — стратегические группы внутри отрасли. А еще — цепочку покупателей, дополнительные продукты и услуги, соотношение функциональной и эмоциональной привлекательности и соответствие завтрашнему дню.
Классический пример поиска альтернативных отраслей — Цирк дю Солей. Сегодня это имя знают все. А когда в середине 90-х годов канадская цирковая компания пыталась пробиться на американский рынок, конкуренция там была жесточайшая. Все приглашали самых дорогих артистов, задействовали самых экзотических животных. Некоторые дошли до того, что представление приходило одновременно на трех сценах. Чем конкурировать? Непонятно. Канадцы обратили внимание, что за театр люди платят больше, чем за цирк. Но как привлечь зрителей театров в цирк? И вот, они убрали из цирка животных, чем сразу основательно сократили издержки, и усилили драматургию постановок. У них были преимущества перед театром, ведь далеко не каждый театральный актер — эквилибрист. Цену они смогли сделать выше, чем в цирке, но ниже, чем в театре. Сократить себестоимость и повысить цену — этого океанисты добиваются именно благодаря новизне продукта.
Второй способ — изучить стратегические группы. Так сделала сеть фитнес-клубов Curves. Ее основали Гарри и Диана Хэвин из Техаса в 1995 году. Они выделили две основные группы людей, которые занимаются спортом. Первые идут в зал, платят немалые деньги. Женщины туда наряжаются, ведь там есть и мужчины. Вторая группа — это женщины, которые покупают видеокассету и занимаются дома аэробикой. Удобно, не нужно наряжаться. Но обычно кассета просто лежит на полке. Гарри и Диана Хэвин совместили две модели. Curves — это что-то среднее между фитнес-залом и домашними занятиями перед телевизором. Это чисто женские клубы, где один тренер на множество клиентов или и вовсе висит в центре телевизор, и вокруг него занимаются несколько женщин. Все очень просто и недорого. Практически как дома, психологически и финансово это не обременяет женщину.
Когда мы занимаемся традиционным маркетингом, мы думаем о той аудитории, которая уже у нас есть. Или смотрим, как переманить у конкурентов. Это нормально. Это работа с клиентом. Посреди сериала для домохозяек не нужно рекламировать Harley-Davidson. Но океанисты расширяют границы рынка и работают с неклиентами. Есть неклиенты, которые вас не знают, а есть убежденные неклиенты – они попробовали, и им не понравилось. Это самая сложная группа, и это история французской компании Decaux.
К двум основным видам наружной рекламы — билборды и реклама на движущихся средствах — большое количество аудитории предъявляло такие претензии: наш клиент не успевает рассмотреть рекламу. Либо он сам бежит мимо билборда, либо машина с рекламой мимо него проносится. Эта аудитория уходила во внутреннюю рекламу, для бизнеса внешней рекламы это были неклиенты. Компания Decaux задалась вопросом: где в городе такое место, которое может работать, как внутреннее помещение? Чтобы люди там подолгу останавливаются и могли изучать информацию. Так придумали рекламу на остановках. Компания Decaux это просчитала, договорилась с муниципалитетами и выкупила лучшие места на много лет вперед.
Как понять, что новая идея будет востребована? Что нужно от новой идеи и нового продукта? Всего шесть вещей. Первое: потребительская продуктивность. Вы должны помочь клиенту делать свои дела быстрее и лучше. Например, шампунь-кондиционер отвечает этому требованию. Важна простота. На этом основан успех Apple. Продукт нужен, если он удобен, если он снижает риски, если он работает на развлечение и имидж. Также океанисты называют «экологичность». Понятно, что на Западе на этот фактор обращают куда больше внимания, чем у нас.
Компания Philips совершила однажды очень большой просчет. Когда они создали свою фантастическую машину, которая одновременно была и магнитофоном, и видеомагнитофоном, и игровой приставкой, и всем сразу. Philips считали, что многофункциональность — их преимущество, что они ответили на все запросы клиентов сразу. Гордились, что их лаборатории трудились для такого суперпродукта. Но потребителю плевать, сколько вы потратили денег на лабораторию, спали ночами ваши сотрудники или нет. Важно, становится ли жизнь его от этого удобнее или легче. Компания Philips понесла огромные убытки. Уже в магазине были большие сложности, потому что продавцы-консультанты сами путались во всех возможностях этого монстра.
Зато у компании Philips есть свой прекрасный «голубой океан». Он возник на британском рынке в области электрочайников. В воде там было большое количество известковых примесей. Англичанин начинал чайный ритуал, привычным движением снимая ложечкой известь. Компания Philips первой сообразила снабдить ситечком чайник. Видите, не нужно никаких лабораторий. У океанистов есть завет: «Смотри не на сам продукт, а на то, что вокруг него».
Можно запустить новый для рынка продукт и просчитаться. Мы одними из первых завезли в Россию электронные сигареты. Начали поставлять их в «О'кей». Но мы просчитались с ценой. Подумали: продукт инновационный, наверное, для потребителя будет важно, чтобы продукт хорошо работал. Мы выбрали достаточно дорогие сигареты британского производства. В розницу в гипермаркете они стоили 4 тыс. рублей. С новым продуктом это всегда проблема. Смотрите на аналоги. Что аналог? Обычная сигарета. Электронная сигарета стоит 4 тыс. рублей плюс расходники к ней получились гораздо дороже обычной сигареты. И вот грустный момент. Приходит статистика из гипермаркета и оказывается, что по всей стране мы продали 21 штучку за месяц. Конкуренты ввезли китайские сигареты, начали продавать их по 500 рублей, и за тот же месяц продали 3 тыс. сигарет.
Наш сегодняшний голубой океан — торговая марка «Вкусы мира», линейка экзотических продуктов. Философия бренда — путешествие по странам мира через вкусы этих стран. Печеный каштан — вкус Франции, батат — вкус Перу, плоды лотоса — вкус Юго-Восточной Азии и так далее.
Посмотрите на полки снеков в гипермаркетах, ассортимент там не меняется уже несколько лет. В основном продукты там химические, высококалорийные. Мы единственный такой бренд новинок в России. Но просто идея нового быстро надоедает, она требует постоянной подпитки и обновления. Поэтому в наших продуктах еще есть функциональность. Это полезно, это натуральный продукт. Эти продукты имеют потенциал, который может ввести их в ежедневный рацион. Ведь в своих странах они уже стали предметом постоянного использования. Нам нравится этот момент популярности, именно поэтому мы не уходим с головой в экологичность. На полке здорового питания стоять не выгодно, нужно быть среди популярных снеков.
Если вы что-то придумали, нужно себя защитить. Надо сразу выступать масштабно, а не мелькнуть и пропасть на рынке. Если вы придумали хорошую идею, засветили ее, но не реализовали, обязательно найдется конкурент, который сделает это за вас. Мы ждали, пока сможем хорошо выступить на федеральном уровне. Проект «Вкусы мира» мы придумали еще два года назад, и только полгода назад начали вести себя активно. Когда у нас было 250 потенциальных клиентов среди игроков федерального уровня и крепких регионалов.
Еще один важный момент. Каштаны или плоды лотоса — это не соленые корнишоны, гипермаркету их не нужно с десяток. Я как-то насчитал в магазине 15 видов соленых огурчиков. А если кто-то еще захочет поставлять плоды лотоса, что ему скажет гипермаркет? «Спасибо, уже есть». Это большой плюс нашей стратегии.
Выступление Виктора Шевченко в рамках общественного проекта «Бизнес-школа 2015» состоялось 21 апреля 2016 года.
Традиционный маркетинг предлагает кучу решений, как выводить готовый продукт на рынок. Но до появления этой стратегии никто не занимался технологией создания самой идеи. Обычно руководитель собирает команду и говорит: «Ребята, верю в вас, вы такие классные, давайте придумаем что-нибудь». И начинается мозговой штурм. Стратегия голубого океана позволяет формализовать сам процесс создания идеи, сделать его привычной частью работы.
Еще есть гении, которые рождают идеи легко и непринужденно. Но тут есть одно «но». Когда я читаю книги Джобса или Гейтса, я воодушевляюсь, но до конца не понимаю механики процесса. Они гении, многих вещей они не могут объяснить просто потому, что они им были ниспосланы. Советы от гениев — опасная штука. Когда я собирался поступать в музыкальное училище, со мной занимался потрясающий музыкант, гений, которого называли «русским Бенсоном». Занятия были такие: «Хочешь научиться играть? Вот тебе упражнения. Эти выучил? Вот тебе новые». В общем, беда, результат нулевой. И я пошел к другому педагогу, который был совсем не звездой, но он подготовил меня так, что я поступил сразу на третий курс. Ким Чан и Рене Моборн отобрали и проанализировали опыт более сотни самых успешных компаний и предложили конкретные инструменты, разработали целую стратегию и придумали метафору голубого океана.
Моей компании, которая занимается дистрибьюцией продуктов питания, уже 24 года. Одними из первых мы привезли в Ростов лапшу быстрого приготовления. На наших глазах «Анаком», который мы продавали, стал именем нарицательным. Когда, показывая в магазине на лапшу «Роллтон», люди начали говорить: «Хочу вот этот анаком». Лапша эта не очень полезна для здоровья. И я шучу, что сегодня я искупаю грехи молодости, потому что занимаюсь полезными продуктами.
К слову, стратегия голубого океана требует опыта жесткой конкуренции, вы должны сначала повозиться в этой борьбе, чтобы очень хорошо знать свой рынок. А может, эта стратегия и вовсе не для вас. Ведь кто-то кайфует от жесткой конкурентной борьбы. Мы тоже этим занимались.
Мы продавали постельное белье, работали с такими сетями, как «О'кей». И вот вам конкурентная борьба: попробуйте сети объяснить, почему бязь под вашей торговой маркой стоит на 2 рубля дороже, чем у конкурента. Конечно, нам не хотели давать полку в несчастные 50 см. Мы придумали белье-конструктор. 90% покупателей постельного белья — женщины. Женщины любят чувствовать себя дизайнерами, мы предложили им игру: несколько пододеяльников, наволочек, простыней. И какие бы сочетания вы ни подобрали, все продумано так, что это будет гармонировать. Гипермаркеты сами сказали: мы вам выделим целый стеллаж, белье-конструктор — это же целое приключение.
Вино для тех, кто пьет пиво
Стратегия голубого океана — это не просто «а давай что-нибудь придумаем», это тщательный анализ ситуации. Для этого необходимо знать основные конкурентные факторы.
Австралийская компания Casella Wines выходила на винный рынок США в конце 90-х годов. Казалось, пробиться невозможно. Все ниши заняты: французские и итальянские производители, еще в Америке популярны местные калифорнийские вина. Конкурировать в таких условиях — огромные затраты. Вино должно быть выдержанным, оно должно оцениваться экспертами и получать медали. Цена, качество выдержки, богатство вкуса, ассортимент — основные конкурентные факторы. У дорогого вина была своя группа клиентов — ценители, которые знают эту культуру, готовы платить за нее хорошие деньги. Но были и совсем другие люди — это молодежь, так называемое «поколение джин-тоник». Вино было для них чем-то пугающим и враждебным. Casella Wines выпустили Yellow Tail — вино, которое по своим бизнес-качествам напоминало джин-тоник или пиво. Никакой выдержки, никакого ассортимента, только красное или белое. Совершенно новый продукт. И правильный маркетинг: Yellow Tail («желтый хвост»), отсылающий к истории Австралии и эксплуатирующий «кенгурячью» тему.
Океанисты настаивают на том, что в продукте обязательно должно быть отличие, которое можно выразить в девизе. Айпод Джобса — подходящий пример. Что говорили производители-конкуренты? «В нашем mp3-плеере много гигабайтов! — А у нас больше. А у нас еще чуть-чуть больше!» Что сказал Джобс? «У нас еще на два гига больше?» Нет, конечно, он сказал: «Айпод — это тысяча песен в твоем кармане». И все. Здорово.
Цирк для тех, кто ходит в театр
Океанисты называют шесть основных инструментов своей стратегии. Первое — рассматривать альтернативные отрасли. Второе — стратегические группы внутри отрасли. А еще — цепочку покупателей, дополнительные продукты и услуги, соотношение функциональной и эмоциональной привлекательности и соответствие завтрашнему дню.
Классический пример поиска альтернативных отраслей — Цирк дю Солей. Сегодня это имя знают все. А когда в середине 90-х годов канадская цирковая компания пыталась пробиться на американский рынок, конкуренция там была жесточайшая. Все приглашали самых дорогих артистов, задействовали самых экзотических животных. Некоторые дошли до того, что представление приходило одновременно на трех сценах. Чем конкурировать? Непонятно. Канадцы обратили внимание, что за театр люди платят больше, чем за цирк. Но как привлечь зрителей театров в цирк? И вот, они убрали из цирка животных, чем сразу основательно сократили издержки, и усилили драматургию постановок. У них были преимущества перед театром, ведь далеко не каждый театральный актер — эквилибрист. Цену они смогли сделать выше, чем в цирке, но ниже, чем в театре. Сократить себестоимость и повысить цену — этого океанисты добиваются именно благодаря новизне продукта.
Второй способ — изучить стратегические группы. Так сделала сеть фитнес-клубов Curves. Ее основали Гарри и Диана Хэвин из Техаса в 1995 году. Они выделили две основные группы людей, которые занимаются спортом. Первые идут в зал, платят немалые деньги. Женщины туда наряжаются, ведь там есть и мужчины. Вторая группа — это женщины, которые покупают видеокассету и занимаются дома аэробикой. Удобно, не нужно наряжаться. Но обычно кассета просто лежит на полке. Гарри и Диана Хэвин совместили две модели. Curves — это что-то среднее между фитнес-залом и домашними занятиями перед телевизором. Это чисто женские клубы, где один тренер на множество клиентов или и вовсе висит в центре телевизор, и вокруг него занимаются несколько женщин. Все очень просто и недорого. Практически как дома, психологически и финансово это не обременяет женщину.
Когда мы занимаемся традиционным маркетингом, мы думаем о той аудитории, которая уже у нас есть. Или смотрим, как переманить у конкурентов. Это нормально. Это работа с клиентом. Посреди сериала для домохозяек не нужно рекламировать Harley-Davidson. Но океанисты расширяют границы рынка и работают с неклиентами. Есть неклиенты, которые вас не знают, а есть убежденные неклиенты – они попробовали, и им не понравилось. Это самая сложная группа, и это история французской компании Decaux.
К двум основным видам наружной рекламы — билборды и реклама на движущихся средствах — большое количество аудитории предъявляло такие претензии: наш клиент не успевает рассмотреть рекламу. Либо он сам бежит мимо билборда, либо машина с рекламой мимо него проносится. Эта аудитория уходила во внутреннюю рекламу, для бизнеса внешней рекламы это были неклиенты. Компания Decaux задалась вопросом: где в городе такое место, которое может работать, как внутреннее помещение? Чтобы люди там подолгу останавливаются и могли изучать информацию. Так придумали рекламу на остановках. Компания Decaux это просчитала, договорилась с муниципалитетами и выкупила лучшие места на много лет вперед.
Большая ошибка компании Philips
Как понять, что новая идея будет востребована? Что нужно от новой идеи и нового продукта? Всего шесть вещей. Первое: потребительская продуктивность. Вы должны помочь клиенту делать свои дела быстрее и лучше. Например, шампунь-кондиционер отвечает этому требованию. Важна простота. На этом основан успех Apple. Продукт нужен, если он удобен, если он снижает риски, если он работает на развлечение и имидж. Также океанисты называют «экологичность». Понятно, что на Западе на этот фактор обращают куда больше внимания, чем у нас.
Компания Philips совершила однажды очень большой просчет. Когда они создали свою фантастическую машину, которая одновременно была и магнитофоном, и видеомагнитофоном, и игровой приставкой, и всем сразу. Philips считали, что многофункциональность — их преимущество, что они ответили на все запросы клиентов сразу. Гордились, что их лаборатории трудились для такого суперпродукта. Но потребителю плевать, сколько вы потратили денег на лабораторию, спали ночами ваши сотрудники или нет. Важно, становится ли жизнь его от этого удобнее или легче. Компания Philips понесла огромные убытки. Уже в магазине были большие сложности, потому что продавцы-консультанты сами путались во всех возможностях этого монстра.
Зато у компании Philips есть свой прекрасный «голубой океан». Он возник на британском рынке в области электрочайников. В воде там было большое количество известковых примесей. Англичанин начинал чайный ритуал, привычным движением снимая ложечкой известь. Компания Philips первой сообразила снабдить ситечком чайник. Видите, не нужно никаких лабораторий. У океанистов есть завет: «Смотри не на сам продукт, а на то, что вокруг него».
Голубой океан в Ростове
Можно запустить новый для рынка продукт и просчитаться. Мы одними из первых завезли в Россию электронные сигареты. Начали поставлять их в «О'кей». Но мы просчитались с ценой. Подумали: продукт инновационный, наверное, для потребителя будет важно, чтобы продукт хорошо работал. Мы выбрали достаточно дорогие сигареты британского производства. В розницу в гипермаркете они стоили 4 тыс. рублей. С новым продуктом это всегда проблема. Смотрите на аналоги. Что аналог? Обычная сигарета. Электронная сигарета стоит 4 тыс. рублей плюс расходники к ней получились гораздо дороже обычной сигареты. И вот грустный момент. Приходит статистика из гипермаркета и оказывается, что по всей стране мы продали 21 штучку за месяц. Конкуренты ввезли китайские сигареты, начали продавать их по 500 рублей, и за тот же месяц продали 3 тыс. сигарет.
Наш сегодняшний голубой океан — торговая марка «Вкусы мира», линейка экзотических продуктов. Философия бренда — путешествие по странам мира через вкусы этих стран. Печеный каштан — вкус Франции, батат — вкус Перу, плоды лотоса — вкус Юго-Восточной Азии и так далее.
Посмотрите на полки снеков в гипермаркетах, ассортимент там не меняется уже несколько лет. В основном продукты там химические, высококалорийные. Мы единственный такой бренд новинок в России. Но просто идея нового быстро надоедает, она требует постоянной подпитки и обновления. Поэтому в наших продуктах еще есть функциональность. Это полезно, это натуральный продукт. Эти продукты имеют потенциал, который может ввести их в ежедневный рацион. Ведь в своих странах они уже стали предметом постоянного использования. Нам нравится этот момент популярности, именно поэтому мы не уходим с головой в экологичность. На полке здорового питания стоять не выгодно, нужно быть среди популярных снеков.
Если вы что-то придумали, нужно себя защитить. Надо сразу выступать масштабно, а не мелькнуть и пропасть на рынке. Если вы придумали хорошую идею, засветили ее, но не реализовали, обязательно найдется конкурент, который сделает это за вас. Мы ждали, пока сможем хорошо выступить на федеральном уровне. Проект «Вкусы мира» мы придумали еще два года назад, и только полгода назад начали вести себя активно. Когда у нас было 250 потенциальных клиентов среди игроков федерального уровня и крепких регионалов.
Еще один важный момент. Каштаны или плоды лотоса — это не соленые корнишоны, гипермаркету их не нужно с десяток. Я как-то насчитал в магазине 15 видов соленых огурчиков. А если кто-то еще захочет поставлять плоды лотоса, что ему скажет гипермаркет? «Спасибо, уже есть». Это большой плюс нашей стратегии.
Выступление Виктора Шевченко в рамках общественного проекта «Бизнес-школа 2015» состоялось 21 апреля 2016 года.
